Unterstützungsprozesse in der Systemzentrale

Zunächst kann man alle Unterstützungsprozesse in bestimmte Gruppen einordnen. In einem Franchisesystem hat sich folgende Gruppenzuordnung bewährt:

a) Verwaltungs- und Admininstrations-Prozesse
b) Beschaffungsmanagement
c) Finanzmanagement
d) IT-Management
e) Know-how-Management
f) Infrastruktur- und Sicherheitsprozesse
g) Personal- und Gesundheitsprozesse
h) Kommunikationsprozesse
i) Prozessmanagement und Qualitätsmanagement-Prozesse

Die Unterstützungsprozesse in einer Franchise-Zentrale zeichnen sich dadurch aus, dass der Prozessinhalt nicht direkt dem Systemkunden oder Partner zugute kommt, sondern der Unterstützungsprozess hilft, einen Kernprozess effizient zu erledigen. Der Nutznießer des Unterstützungsprozesses ist also der Kernprozess.

Beispiel aus der Praxis

Dazu ein Beispiel: Ein möglicher Kernprozess in einem Franchise-Prozess ist der Bestellvorgang des Franchise-Partners bei der Systemzentrale über ein EDV-gestütztes Warenwirtschafts-System (WWS). Dieser Kernprozess ist aber nur dann durchführbar, wenn der Partner auch einen Login für das WWS erhalten hat. Somit benötigt die Franchise-Zentrale auch einen Unterstützungsprozess („Dem Partner einen Account beim WWS einrichten"), der nach obigem Schema in die Gruppe des IT-Managements oder auch der Sicherheitsprozesse einzuordnen wäre.

Nun könnte man meinen, dass diese Unterstützungsprozesse in einer Franchise-Zentrale von untergeordneter Bedeutung wären, da sie ja nicht direkt dem Kunden oder dem Partner dienen. Im Bereich der Systemzentralenoptimierung ist genau das Gegenteil der Fall. Während in den meisten Systemen die Kernprozesse mehr oder weniger gut organisiert sind (ansonsten ist ja mit einer Beschwerde des Kunden oder Partners zu rechnen), steckt in den Unterstützungsprozessen eine Menge Effizienzpotential:

Häufig sind die Unterstützungsprozesse nicht dokumentiert und auch keiner Person fest zugeordnet, die Aufgaben werden „so nebenbei" mit erledigt. Wenn dann diese Person (oft auch durch Teilzeitmitarbeiter, Assistenten o.a.) ausfällt, stockt der gesamte Prozess.

Das A und O: Die richtige Dokumentation

Gerade bei kleinen Systemen, bei denen bestimmte Abläufe aufgrund der wenigen Partner seltener vorkommen, fängt bei jedem neuen Partner die Organisation von vorne an. Den entsprechenden Zeitaufwand kann man sich so leicht vorstellen.

Ein wesentlicher Optimierungsschritt bei den Unterstützungsprozessen besteht daher darin, dass zunächst für jeden Prozess ein Verantwortlicher benannt wird und dieser dann den Ablauf zunächst dokumentiert. Allein dabei finden sich oft erstaunlich einfache Lösungen für bisherige Verzögerungen in der Arbeit. Um das obige Beispiel noch einmal aufzugreifen: Wenn der EDV-Administrator per Mail eine Kopie des Hinweises bekommt, dass ein neuer Partner im System unterschrieben hat, kann er unmittelbar einen neuen Account anlegen und darauf warten, dass sich der Partner nach der Schulung des Systems bei ihm meldet. Dann reduziert sich der Einrichtungsaufwand sofort ganz erheblich. Die gängige Praxis (der Administrator muss „mal schnell nebenbei den Account einrichten") ist fehleranfällig und für die Organisation des Administrators bestimmt auch nicht zuträglich.

Möglichkeiten der Effizienzsteigerung

Wenn im Rahmen eines Effizienz-Steigerungsprogramms in einer Systemzentrale die Unterstützungsprozesse analysiert und optimiert werden, gibt es eine Reihe von Optionen:

1. Weglassen von bisherigen Tätigkeiten: Eigentlich kaum zu glauben, aber eine ganze Reihe von Tätigkeiten und Abläufen existieren in einer Systemzentrale nur deshalb, weil die Organisation sich selbst nicht traut und „sicherheitshalber" einen Prozess auf zwei Wegen ansteuert. Konzentrieren Sie sich auf einen Weg und lassen den anderen Weg schlicht weg.

2. Zusammenlegen von Abläufen: Wofür bisher zwei getrennte Verfahren angewendet wurden, kann man oft einen gemeinsamen Prozess entwickeln. Auch wieder das obige Beispiel: Die Zugänge zum WWS könnte der Administrator im Rahmen seiner Schulung/Einweisung einrichten, wenn die Academy-Struktur entsprechend angepasst ist.

3. Parallelisieren von Abläufen: Einen ganz wesentlichen Effizienzgewinn erzielt man, wenn verschiedene Abläufe und Tätigkeiten parallel zueinander ablaufen. Hierbei steigt zwar der koordinative Aufwand (nicht zu früh die Prozesse starten, alles muss fertig sein, bevor es weitergeht,...), aber der Zeitgewinn ist oft enorm.

4. Auslagern von Teilprozessen: Selbst bei größeren Systemen gibt es Unterstützungsprozesse, die intern nicht so effizient erledigt werden können wie von (externen) Profis dieses Themas. Ob es um die Baustellenüberwachung, die Buchhaltung oder Qualitätskontrollen geht, für viele Prozesse haben sich am Markt Dienstleister etabliert, die mit ihrer jeweiligen Kernkompetenz sehr viel effizienter Tätigkeiten verrichten können als interne Mitarbeiter. Dazu kommt häufig, dass die für die Tätigkeiten notwendigen Betriebsmittel (Software, Logistik,...) intern nicht ausgelastet würden und daher externe Prozessunterstützung optimal ist.

5. Ergänzen von Abläufen: Gelegentlich kann es hilfreich sein, einen notwendigen Unterstützungsprozess durch ergänzende Tätigkeiten anzureichern, um ihn effizient zu machen. Bekannte Beispiele sind die Vor-Ort-Besuche der Betreuer eines Franchise-Partners, die bei ihrem Besuch qualitätssichernde, ausbildende, coachende und andere Tätigkeiten parallel durchführen und so ihren Besuch effizient umsetzen.

Bei etablierten Systemen sollte die Suche nach Effizienzpotenzialen im Rahmen von Arbeitsgruppen erfolgen, die nach einer Ersteinweisung in das Thema systematisch alle Betriebsteile durchleuchten. Dies führt automatisch zu einer Akzeptanz bei den Mitarbeitern, weil die Veränderungen/Verbesserungen dann von ihnen mit entwickelt werden und nicht „von oben" diktiert sind.

Zusammenfassend kann man sagen, dass eine Optimierung der Unterstützungsprozesse in der Systemzentrale zu Effizienzgewinnen und Qualitätsverbesserungen beiträgt, die sehr schnell auch zu einer wirtschaftlichen Besserstellung des Gesamtsystems führt.